규모가 큰 조직은 물론, 규모가 작은 사립대학의 예산을 어떻게 하는 것이 잘 편성하는 것일까. 비영리법인은 예산편성이 잘 되어야만 재정지출도 잘 집행될 수 있다. 이것이 효율적 예산 집행이다.

사립대학 예산은 대부분 소비예산으로 한번 예산이 잘못 책정되면 적어도 1년간 제대로된 재정 관리를 기대하기 어렵게 된다. 회계처리와 결산의 질 역시 기대 이하로 떨어지는 것 역시 불을 보듯 뻔한 것이다. 재정분석을 하면 당연히 평가가 좋을 수 없다. 예산 따라 결산이 이뤄지기 때문이다.

콩 심은데 콩 나고, 팥 심은데 팥 날 수 밖에 없는 것이 예산과 결산의 관계이다.

예산 편성에 관한 이론이 재정학과 행정학을 중심으로 발전해 온 이유이기도 하다.

몇 가지 예산 편성 이론은 들어보자.

첫째 계정과목별 예산 편성방법을 들 수 있다. 이는 계정과목별로 예산을 편성하는 것을 말한다. 사립대학의 경우 계정과목이 관·항·목(款·項·目)체계로 되어 있기 때문에 관·항·목별로 예산 사정이 이뤄진다. 구체적으로 전년도 예산 또는 결산과 비교하는 형식으로 편성된다. 우리나라 대부분의 대학에서 관행적으로 실시하는 제도이다. 기능별 예산제로 불리기도 한다.

둘째 사업별예산제(PPBS) 또는 기획예산제도가 있다. 단위 사업 중심으로 예산의 적정 여부를 검토하는 것이다. 제한된 자원을 단위 사업별로 최적 상태로 분배, 정책결정의 합리성을 추구하는 방식이다.

또 하나의 예산편성방법으로 영기준예산제(Zero Base Budgeting System)를 들 수 있다. 매 회계 연도 마다 조직과 각종 사업을 새롭게 하듯 영(零)에서부터 예산편성을 시도해보자는 것이다.

문제는 아무리 이론적으로 타당한 제도라도 제도 실행에 따른 비용 과다와 시간 내 예산편성이 되지 않으면 행정적으로 적용하기가 쉽지 않다는 점이다. 예를 들면 영기준예산제도가 성립되기 위해서는 예산 투입 순위 결정에 이해당사자들간 합의도출이 전제돼야 한다. 아니면 예산 편성권자에게 진실되면서도 강력한 힘(Power)이 주어져야 한다. 그렇지 않으면 탁상공론(卓上空論)으로 끝나거나 이해 당사자간 감정의 골만 확인하기 쉽다.

이를 위해 과거 예산이 어떻게 편성되었느냐에 결산 또는 추정결산에 대한 엄격한 평가를 실시하는 방법을 제안한다. 그리고 그 평가에 따라 예산을 합리적으로 조정, 반영하는 방법이 유효한 보완책이다. 우리나라 대학에서 관행적으로 실시하는 관·항·목 예산제도의 장점을 살리면서도, 예산낭비를 줄일 수 있는 현실적 방법이 될 수 있다. 이해당사들간 동의도 훨씬 더 쉽게 구할 수 있다.

예산은 단일 예산주의에 따라 년 1회 편성하는 것이 원칙이다. 이 같이 회계연도 개시 전까지 의결된 것을 본예산(本豫算)이라 한다. 그러나 예산이 확정된 후 예산이 추가로 소요되거나 계획의 변경으로 본예산에 변경을 가할 필요가 있을 때 부득이 다시 이사회 심의의결을 받지 않을 수 없다. 이를 추가경정예산(追加更正豫算)이라 한다.

그런데 추가경정 예산 제도가 있다고 해서 아무런 제한 없이 시도 때도 없이 수정한다면 당초 예산편성을 소홀히 하게 된다. 또 실제 집행도 편성된 예산과 관계없이 집행하다가 회계연도 마지막 무렵에 가 결산하여 추가경정예산을 편성할 우려가 있다.

사립대학의 경우 추가경정예산과 관련, 회수나 시기 등에 제한을 두고 있지 않으나, 특별한 사유가 없는 한 매년 1-2차례 이상을 초과하는 것은 바람직한 일은 아니다.

새로운 회계연도가 개시될 때까지 예산이 성립되지 못하는 경우도 상상할 수 있다. 이 경우 학사운영 중단을 방지하기 위해 최소한의 필요경비(인건비 등)를 전년도 예산에 준해 집행하는데 이를 준예산이라 한다. 급한 지출은 선 집행하여, 추후 예산이 편성되면 이 예산에 의하여 집행된 것으로 인정함으로써 실무상 예산편성의 지연에 따른 문제를 해결하도록 한 것이다.